Projektmanagement

Partizipative Unternehmenskultur. Was uns wirklich motiviert

: Personalexperte Jürgen Dolle erläutert die Merkmale und Auswirkungen einer echten Mitmachkultur in Unternehmen

Unternehmenskultur bei Micromata

Unternehmenskultur befindet sich im Wandel. Derzeit erleben wir den Beginn eines langsamen, aber historischen Paradigmenwechsels im Bereich Arbeitsphilosophie und Führungsverständnis. Ricardo Semler, Unternehmer und Erbe des brasilianischen Maschinenbaukonzerns Semco, ist eine Gallionsfigur dieser neuen Denkweise, die nichts weniger anstrebt, als eine radikale Demokratisierung der unternehmerischen Praxis: weg von einem hierarchischen Top-down-Management hin zu einer Arbeitskultur der Teilhabe.

Unter dem Stichwort Mitmachkultur stellt uns Jürgen Dolle die wichtigsten Parameter und Erfolgsfaktoren dieses partizipativen Ansatzes vor. Ausgangspunkt seiner Ausführungen ist ein Umstand, den viele von uns schon selbst erlebt haben oder zumindest bezeugen können, und den er selbst als unnötiges Elend im Arbeitsalltag bezeichnet: den Umstand nämlich, dass Menschen schon auf dem Weg zur Arbeit mutlos oder resigniert wirken und auf dem Heimweg froh, dass sie bis zum nächsten Morgen der „Tretmühle“ entkommen sind. Das kann nicht gut sein. Weder für den betroffenen Menschen, noch für das Unternehmen, in dem er tätig ist.

Das XY-Theorem

Dabei ist Zufriedenheit und Erfüllung ein so wichtiger Erfolgsfaktor in der Unternehmenskultur. Douglas McGregor, Wissenschaftler für Managementtheorie am MIT, hat das in seiner Theorie von X und Y verdeutlicht. Theorie X geht davon aus, dass Menschen grundsätzlich gar nicht arbeiten wollen und extrinsische Maßnahmen wie Druck, Kontrolle und die Androhung von Strafe nötig sind, um ihn überhaupt dazu zu bewegen, etwas zu tun. Theorie Y geht vom Gegenteil aus, dass nämlich der Mensch von sich aus, also intrinsisch motiviert ist, wenn er in dem, was er tut, einen Sinn für sich erkennen kann. Die bei Theorie X für notwendig befundenen Instrumente wie Druck und Kontrolle sind deshalb völlig unnötig, ja sogar kontraproduktiv. Vielmehr kommt es hier auf Selbstverwirklichung, Eigenverantwortung und Identifikation an.

Das Vertrackte daran: Egal, welcher der beiden Theorien Sie anhängen: Sie kriegen genau das, was Sie vorher angenommen haben – Sie schaffen eine sich selbst erfüllende Prophezeiung. Wenn Sie z. B. von Theorie X ausgehen, werden Sie Druck ausüben und Ihre Mitarbeiter werden Wege suchen, diesem Druck zu entgehen oder dagegen zu halten. Deshalb ist es aus Sicht von Douglas und Dolle unbedingt ratsam, Theorie Y anzunehmen. Denn wenn Sie Ihre Mitarbeiter partizipieren lassen, bekommen Sie das, was Ihr Unternehmen braucht: motivierte Mitarbeiter.

Zug erzeugen statt Druck ausüben

Sie erzeugen also Zug, statt Druck auszuüben. Der vielleicht größte Unterschied zwischen Zug und Druck ist der Umstand, dass Zug eine stark dynamisierende und Druck eine stark bremsende Wirkung hat. Setzen wir Zug richtig und konsequent ein, können wir Folgendes beobachten:

  • eine schnellere Markteinführung neuer Produkte
  • eine höhere Bereitschaft, Arbeitszeiten und Auftragsvolumen anzugleichen
  • ein außergewöhnlich großes Engagement
  • ausgeprägte Eigenverantwortung und die Bereitschaft, mitzudenken
  • eine sehr effiziente Einarbeitung neuer Kollegen dank Teamgeist und Hilfsbereitschaft
  • ein hohes Lerntempo und eine hohe Lernbereitschaft
  • eine hohe Bewerberzahl

Historischer Hintergrund der Mitmachkultur

Die Idee der  Partizipation ist alt: Ihre letzte Blüte erlebte sie 1945, als das kapitalistische Wirtschaftssystem insgesamt diskreditiert war – zum Teil durch die Konkurrenz der Weltanschauungen im Ost- und Westblock, zum Teil auch dadurch, dass sich viele noch an die Wirtschaftskrise der 20er Jahre erinnern konnten  – und an das, was unmittelbar darauf folgte. Damals war es die CDU, die das Thema Soziale Verantwortung in ihr Programm aufnahm und in Gestalt der Sozialen Marktwirtschaft politische Praxis werden ließ.

Dabei ging es zunächst um materielle Teilhabe: Wie viel braucht man zum Leben? Was sind faire Löhne? Wie könnte ein soziales Netz aussehen? Aus ganz verschiedenen Teilen der Welt kamen im Laufe der Jahre weitere Denkanstöße dazu: Wie motiviert man Mitarbeiter? Wie erhöhen wir auch die ideelle Lebensqualität im Kontext von Arbeit? Beispielhaft zu nennen sind an dieser Stelle etwa Kaizen, ein methodisches Konzept von Toyota (Japan) zur stetigen Verbesserung von Lebens- und Arbeitsmoral, besser bekannt als KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Oder auch die Ideen von Reinhard Mohn (Bertelsmann), der den Begriff der Kooperativen Unternehmensführung geprägt hat. Besonders berühmt ist allerdings die IT-Branche, die mit Namen wie Hewlett Packard oder auch Google  zum Aushängeschild einer partizipativen Unternehmenskultur geworden ist.

Grundelemente der Mitmachkultur

Wie wird aus dem Partizipationsgedanken eine echte Mitmachkultur? In den Bauplan einer partizipativen Unternehmenskultur sollten folgende Werte Eingang finden:

Ein starkes Wir

  • In vielen Unternehmen ist die Kultur des starken Ichs sehr weit verbreitet: der Mitarbeiter tut das, was seinem persönlichen Erfolg nutzt, er behält Wissen für sich, statt es zu teilen, er dient seinem eigenen Erfolg, nicht dem des ganzen Unternehmens. Eine Kultur des starken Wir pflegt hingegen Werte wie Hilfsbereitschaft und Teamgeist – zugunsten aller, die am Unternehmenserfolg beteiligt sind.
  • Wenn Konflikte auftreten, werden sie konstruktiv und respektvoll gelöst, ihr potenzieller Schaden in eine potenzielle Chance umgewandelt.
  • Es besteht eine gute Balance zwischen Geben und Nehmen.
  • Das Arbeitsklima ist so kollegial, die Beziehungen sogar freundschaftlich.
  • Trennungen  sind selten, aber wenn sie vorkommen, werden sie mit Respekt und Wertschätzung durchgeführt.

Offenheit & Transparenz

  • Ideen der Mitarbeiter werden wertgeschätzt, sie werden ermuntert, Dinge vorzuschlagen und kreativ zu sein.
  • Vernunft statt Macht. Es zählt nicht das Argument dessen, der in der Hierarchie höher steht, sondern dasjenige, was der Sache am meisten dient.
  • Informationen werden so offen wie möglich geteilt. Wenn jeder über das Was und Warum Bescheid weiß, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er/sie die betreffende Entscheidung nachvollziehen kann und mitträgt.
  • Kurz: Jeder bringt sich ein, jeder weiß Bescheid.

Entwicklung

  • Je dynamischer und komplexer das Marktumfeld, desto mehr ist die Fähigkeit zur schnellen Weiterentwicklung gefragt. Die nötige Veränderung lässt sich dann am besten gestalten, wenn eine Vertrauensbasis besteht. Wenn Mitarbeiter Angst haben, blockieren sie.
  • Offenes und konstruktives Feedback unterstützt die Bereitschaft zu lernen.
  • Wenn Fehler passieren, wird nicht in erster Linie nach Schuldigen gesucht, Strafen verhängt oder die eigene Schuld vernebelt, sondern es wird eine konstruktive Lösung gesucht.
  • Die Weiterentwicklung jedes Einzelnen wird gefördert. Das kann auf dem Weg der klassischen Weiterbildung geschehen oder durch dosierte Überforderung, so dass der Mitarbeiter an seinen Aufgaben wachsen kann.
  • Wissen wird geteilt, Schwarmintelligenz statt Herrschaftswissen aufgebaut.

Beteiligung

  • Beteiligung ist in der Mitmachkultur das Allerwichtigste. Je mehr ein Mitarbeiter an der Erarbeitung von Zielen oder Entwicklung von Lösungen beteiligt wird, desto stärker identifiziert er sich mit dem Unternehmen, desto motivierter ist er auch. Und dann darf er auch gerne monitär am gemeinsamen Erfolg beteiligt werden.

Eigenverantwortung

  • In jedem Unternehmen gibt es nur ein gewisses Maß an Verantwortung. Je mehr dieses an der Spitze des Unternehmens platziert ist, desto weniger davon findet sich an der Basis. Aus der Perspektive der Mitmachkultur ist das nicht wünschenswert. Hier sollte im Gegenteil möglichst viel Entscheidungskraft dort platziert werden, wo auch die tägliche Arbeit gemacht wird. In traditionellen Top-down-Kulturen wäre zu viel Freiraum möglicherweise schädlich, weil sie als ein Mangel an Führung missverstanden und entsprechend missbraucht werden könnte. In Mitmachkulturen gelingt diese Freiheit deshalb, weil die Grundorientierung, also die Ausrichtung an den gemeinsamen Zielen, sehr hoch entwickelt ist.

Stolz

  • Mitmachkulturen brauchen ein besonders positives Selbstbild, sonst gelingen sie nicht. Dazu ist es nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich erwünscht, Erfolge zu verbalisieren und durch kleine Rituale zu feiern. Es mag banal klingen, aber Erfolge machen dann am meisten Spaß, wenn sie auch als solche benannt werden dürfen.

Führung

  • In der Mitmachkultur gibt es keine Führungspositionen, es gibt nur Führungsaufgaben. Diese mögen unter Umständen komplexer sein, überlegen oder besser sind Führungskräfte deshalb aber nicht. Es geschieht auch keine Abschottung von der restlichen Mitarbeiterschaft, es wird im Gegenteil eine Kultur der Nähe und offenen Türen gepflegt.

Schlussbetrachtung

Jürgen Dolle ist von Haus aus Lehrer und Sozialpädagoge mit jahrzehntelanger Erfahrung in Non-Profit-Organisationen. Als Personalentwickler und Personalvorstand hat er ferner 12 Jahre lang den rasanten Erfolgskurs des Kasseler Solarpioniers und Photovoltaik-Esperten SMA begleitet und mitentwickelt. Innerhalb von 10 Jahren hat sich der Umsatz des Unternehmens verfünfzigfacht, die Mitarbeiterzahl ist von 30 auf 6.000 gestiegen. Ohne die besondere Mitmachkultur des Hauses hätte es keine Bereitschaft zu dieser permanenten Veränderung gegeben, wäre dieses Wachstum nicht so gut bewältigt worden, so Dolle.

Wer sich mit Unternehmenskultur befasst, sollte sich auch mit dem Thema Projektmanagement auseinandersetzen. Hierzu empfehlen wir den Vortrag von Arne Kaiser zum Agilen Projektmanagement.

Jule Witte

Presse & Kommunikation